「会社概要、沿革についてお聞かせ下さい」 ◆会社概要・沿革・海外進出・新規事業◆ 当社は１９０６年（明治３９年）に創業し、今年で１０８年目を迎えます。 創業時は阪東式調帯合資会社という会社名でスタートしました。調帯とはベルトのことですが、当社の初代技師長であり、社名ともなった阪東直三郎なる人が工業用の木綿の特殊な織物を使った調帯を発明し、特許を取ってなんとかこの調帯によってわが国の工業化に貢献したいという情熱が、三人の資本家を揺り動かし、資金が集まり会社としてのスタートが切られました。因みにこの三人のうちの一人が初代社長を務めた榎並充造です。当時、それまで調帯は牛革・馬革で作られており、一度に多くはとれないため値段が高く、これに替わるものとして特殊な木綿の織物を使った調帯（平ベルト）を作ったのが始まりとなったのです。この新しいベルトを中心にやろうとしたのですが、なかなか当初うまくいきませんでした。 当時、世界的にはゴムといわれるものを布にすり込む技術はすでにできつつありましたが、日本にはまだゴム加工の技術が全くなく、何年かたって英国のダンロップ社が神戸にゴムのタイヤ工場を建てましたが、この時にようやくゴムの加工技術が日本に持ち込まれました。 そこで、ゴムを研究して使っていこうという気運ができ、当社もゴムの技術を見よう見まねで取り入れるべく、海外から設備を導入し、ゴムを加工するということを何とかこなして、布にゴムをすり込んだり貼り付けたりしてゴムのベルトを開発させていったのです。そのゴムの平ベルトからもっと伝動能力が高くなるように断面をＶ字形状にしてクサビの効果を出すＶベルトの開発を日本では一番手になし遂げてきました。 次に動力伝達用のベルトからコンベヤベルトといわれる土砂や鉱物資源を運ぶ、搬送用のベルトを手がけました。このように当社のもともとのビジネスはベルトで、そのベルトを中心に１００年を超す歴史を重ねているのです。 まず、戦後の復興期に当社の事業展開を引っ張ったのはコンベヤベルトでした。外国為替が３６０円の固定相場だった時代は、かなり輸出力を持った時代であり、当社も技術力蓄積とも相まって、当時の諸先輩が果敢に海外に販売推進していった時代でもあり、コンベヤベルトがその主力製品でした。そして、１９７１年のニクソンショックと変動為替への転換によりコンベヤベルトの輸出力が減退していき、逆にＶベルトが伸びる時代がやってきました。 日本の経済もＧＤＰも上がって国民の生活も豊かになり、多くの家電が家庭に普及しました。洗濯機や乾燥機、ジューサーミキサー、電子レンジ、オーディオ機器、ハードディスクドライブなどの多くに伝動ベルトが使われました。これらが次第に精度の良くなってきたモーターによる直接駆動に変わっていくのですが、家電と平行して伸びてきた自動車産業の発展に伴い、自動車用ベルトが主力の製品となっていきます。 ずっと昔から自動車にベルトは使われていたのですが、国内生産が圧倒的に増えていった時代にベルトの需要も伸びていき、トヨタさんをはじめとする自動車メーカーにお世話になるようになりました。自動車用ベルトといいますと一般的にクランクシャフトからウォーターポンプとジェネレーターの基本的な二つを回すファンベルトなのですが、その後エアコンやパワーステアリングなどのアクセサリー駆動にもベルトが使われるようになり、一台当たり二本、三本とどんどん増えていきました。さらに日本車の性能も良くなり、輸出台数が増え、われわれの生産量もずいぶん増えることになりました。 そうこうしているうちに、貿易摩擦などによって各自動車メーカーが現地で生産しなければならなくなり、海外に工場を建てていったことが、自動車用ベルトにまつわる第二期ということになります。ちょうどＭＯＳＳ協定の辺りの時代が契機になったのだと思います。モーターリゼーションの関係でいいますと、当社は、バイク・スクーターのベルトも手がけており、日本国内はもちろん海外で大変増えていきました。多くのスクーターには、簡易的なＣＶＴ変速機構がついており、これにＶベルトが使われています。日本におけるスクーター需要は、今はそれほどではありませんが、海外、特にアジアにおいて増えており、これが自動車のカテゴリーでのもう一つの大きなかたまりといえます。 このように、ベルトを中心にやってきましたが、塩化ビニールを使ったフイルム事業にも取り組んできました。また、住宅の建材の上に貼るフイルムや絆創膏の基盤フイルムなども手がけています。 また、日本の得意な分野としてＯＡ機器の製造があります。例えば複写機では、電子写真の技術を用いて文字や絵を写しこんでそれにトナーを焼き付けて文字や絵にしますが、そのトナーに静電気を帯電させる機能部品、文字や絵の像にコントロールして吸着させた後、残ったトナーを綺麗に掻きとったりする機能部品が必要なのですが、ここに当社の機能ゴム製品が採用されています。 さて、次にお話したいのは海外展開についてです。当社が最初に海外に出たのは１９７８年で、今年で３６年になります。当時の社長の判断で、まず競合他社の基盤が出来ている欧米には小さな販売会社を作り、比較的近いアジア各国に製造・販売をする会社を作って、「小さく生んで大きく育てる」の考えで伸ばしていく戦略で、まずフィリピンを皮切りに、マレーシア、インドネシア、タイ、台湾、韓国等に次々と合弁の製造・販売会社を設立し、コア製品である伝動ベルトを中心に生産活動を始めました。 その当時、自動車産業はアジアではまだ芽が出ておらず、当社の製品もどちらかというと工場で使うモーターから増速や減速するために駆動する産業用ベルトの製造・販売からスタートしました。それから後は、先ほどの第二期ということで、各自動車メーカーが海外進出をし始めましたので、これに対応するためにアメリカ合衆国、中国、トルコ、そしてつい最近にはインドやベトナムと、あわせて１４カ国２１拠点で展開をしています。そのうちでもタイの会社が比較的大きくなっています。タイは日本のメーカーのみならず、自動車産業のメッカになっており、年々生産は増強され、この１０年くらいで売上高も３倍ほどになっています。アメリカは当然ながらもともと自動車大国ですので、大きな規模をもっておりますが、トルコは少々苦労しながらも頑張っているといったところでしょうか。 ざっと沿革というところではこのようになります。他に自動車についてお世話になっているといえば、使用量は減っていますが、カムシャフトを駆動するタイミングベルトがあります。しかし、現在は日本の自動車メーカーの多くがチェーン駆動に替わっており、一方、欧州ではディーゼル車が主力で、タイミングベルト駆動も多く使われています。あと、トランスミッションのＣＶＴ用として当社の得意とするかなり強いベルトを作ろうということでゴムと金属などを複合させたベルトを作っています。また、大型の二輪車にもこのような複合体のベルトが採用されています。 このように当社の事業における自動車に関しては、ベルトを中心にしながら、その発展系でまだまだがんばれるのではないかと思っています。 当社はもともとゴム・プラスチック等、加工で付加価値を得るということでやっていますが、原材料にいろいろな物を混ぜて違う機能・性能を出すということを生業としてきました。先ほど言い忘れたのですが、自動車にはファンベルトとかエアコンのベルトとか二～三本ついていましたが、コンパクトの要求からエンジンフロントエンドの長さを縮めるため一本のベルトで回したいという様に変わってきています。そうするとどうしてもベルトだけでは張力が保てないので、張力を自動で与えるデバイス（オートテンショナ）をつけてやらないとうまくいかないので、この製品に関する技術を導入した結果、現在では主力製品の一つとなっています。このようにゴム・プラスチック加工をコア技術とした製品の周辺部品への展開が新製品の開発方法の一つと考えています。 さらに、近年は材料や材料加工技術を活かして、例えばハードディスク表面や光ファイバー先端の精密研磨材や、金や銀などの金属ナノ粒子の活用製品などを手がけています。 「企業体質強化のお取組みについてお聞かせ下さい」 ◆企業体質の強化◆ 当社のコア製品はやはりベルトだと思っています。ベルトは非常に産業の裾野が広く、工場・自動車・家電と使われていますが、ある程度成熟した分野でもあります。したがって我々としても変わっていく時代に入っているし、それに合うようにしていかなければならないと思っています。そういった中、体質強化をしていくため２０１３年から新しい中長期経営計画を立案してスタートいたしました。今までの中期経営計画は３年をタームにして２回ほど繰り返す、または１年ラップして続けるということをしてきましたが、変わらなければならない時代なので、短期も大事ですが少し目線を先において、１タームを５年にして２回、１０年先を見据えるべく、今回は５年をタームにして２回繰り返す中長期経営計画としました。この中長期経営計画を「Breakthroughs for the future」と名づけ、「未来への躍進」という意味をこめております。中身は奇をてらった新しいことではなく、基本的に経営上やらなくてはならない５つの指針が中心です。一つ目は「グローバル市場戦略の進化」、二つ目は「製品の進化｣、そして三つ目は「ものづくりの進化」、四つ目は「新事業の創出」、そして「経営品質の進化」です。 まず、最初の５年は現事業を拡げて深堀りし、とにかく強みのある現製品を磨いて収益を高めながら、なおかつ次の５年に新しい事業が展開できるような新製品の種をつくっていくことにして、そしてその次なる５年（セカンドステージ）は新たな事業に経営資源を投入していくことが大きなストーリーです。 現製品を拡げて深掘りする中でどの分野かといいますと、当社は自動車のお客様にお世話になっている比率が、連結で４５％、一般産業機械のお客様にお世話になっている比率が４０％ぐらいとどちらも大変重要だと考えています。 もっとも、自動車については、大変残念ながら、ＨＶ・ＰＨＶ・ＥＶとなるとベルトは必要ないという状況です。その分野では新しい提案をしていかなくてはと思っています。ただ、新興国でＨＶ・ＰＨＶ・ＥＶが主力になるのは、まだ時間がかかると思いますので、新興国ではもっとシンプルなデザイン・機能の安いクルマをということから、当社として、新興国でしっかりと競争に勝てるような製品づくりが、グローバル市場戦略の進化ということなんだろうと思います。 新興国といえば、次に伸びる国はどこかということがありますが、俗にいわれるメコンデルタ地域、中東やアフリカなども視野に入れてとなるわけですが、まずは当社が１９７８年から進出して基盤をつくって来た東南アジアがやはり一番力を持っていますので、中国、インドを含めてアジアでしっかりやっていこうと考えております。 次に、製品の進化をどうするかですが、自動車ですと、現地適合仕様にならざるを得ないですので、現地で材料を調達しながら現地のニーズに合ったものを作っていくことになります。日本で開発するという基本はありますが、現地にちゃんと技術者を置いておかないとできません。特に中心となる中国と東南アジアに技術者センターを設立しており、ローカルも含めて技術者を配置・育成していくことがもう一つの流れかなと思います。 ものづくりの進化については、ＴＮＧＡでもいわれているように、シンプルに発想を変えてつくる・・・ということですが、なかなか難しいなと思いながらも、いろいろトライしていかなくてはと考えています。ゴム製品はもうどこも何も変わらないと思っていては間違いで、新しい工法で先鞭をつけたタイヤメーカーなどの例を参考に違う領域に入っていって、ものづくりを変えていくことも重要だと思います。 経営品質の進化のところは、特に強化したいのは人材をどう育てるかということですが、体質的に内向きな人を外向き・前向きにどう変えていくかが重要という点、もう一つは、団塊の世代の退職に伴い、技能・技術・知識を伝承させ、かつ、進化させなければいけないと思います。ベースとなる部分は座学で教えて、ＯＪＴを含めて本当のものにできるかということをやらないといけないと思います。 社内に経営塾、技術塾、ものづくり塾などの呼び名で基本コースをつくり育成してきましたが、特に技術者には入社後半年間は配属せずにとにかく勉強してもらうように変えています。また、教えるためには教える人も勉強しないといけないわけですので、その結果を集めていくと大変良いテキストになります。何年か続けているので素晴らしい教材になっています。 ただそこから、外向き・前向きにいこうとすると、やはり自ら踏み出していく必要があります。そのためには、責任を持たせて仕事を与えたり、一人で力が発揮できない時はチームで活動させたりと、いろいろ仕掛けをして後押しています。 これからはローカル人材が重要になってきます。この問題は大変難しく、せっかく育ててもやめてしまうこともありますが、地道に基本的な教育を進めていく必要があります。少しでも定着してもらうためには、オープンでフェアな、きちんとした組織や正当な評価が重要だと思います。ローカル人材の育成と定着が体質を変える一番大きな要因だと考えますので、力を入れていきたいと思います。 「安全、品質、環境、地震対策のお取組みについてお聞かせ下さい」 ◆安全◆ ＳＱＤＣ・・・当然安全（セーフティー）が最優先になりますが、決められたことを愚直にしっかりやっていくことが必要です。当社の安全に対する取り組みは、設備や作業を本質的に安全にしていくのは当然ですが、やはり人の注意や基本作業をきちんとしていくことが永遠の課題だと考えます。 もっとも、安全については何といってもトップの意識が一番大事です。トップが、何があっても安全が大事だと言い続けることが重要で、言い続けて行動に結びつけさせないといけないと思います。毎月の経営報告会においても、まず最初に報告すべきは安全であり、二番目に品質、この順番を絶対に崩してはいけないということをずっと言い続けてきましたので、このあたりは定着しているのではないかなと思っています。 重大災害が起きる可能性が多いのはやはり製造現場だと思います。現場では安全のために作業標準や設備の取り扱いを決めてやっているのですが、どうしても作業がやりにくいとか、頻停が起きるとかの理由で、守られないこともあるので、常に管理監督者が気づいたらきちんと守らせる、守りにくかったらどうしたら守られるかをとことん話し合い、守られるような進化をしていかないといけないと思います。 例えばＫＹ活動をしたらそのフィードバックを、職場巡回をしたらそのフォローと、安全装置で守るというだけではなく、こうした毎日毎日の地道な活動の積み重ねを管理監督者が主導して実施していくことが必要です。 ◆品質◆ 品質はものづくりの会社では永遠のテーマだと思います。トヨタさんからもダントツ活動や自工程完結活動などいろいろな仕掛けを提起いただいているわけですが、やはり基本となるのは源流に遡って問題を解決していく、真因は何かを探っていくことだと思います。当社の場合、一番大きな不良・不具合の要因の大元というのは材料にあることが多いので、そこまで遡っていく必要があります。 自工程完結活動は、自分の工程で良品しか次工程に流さないという意識をもってやることで、全体的に不良を下げるためには大変良い活動だと思っています。 当社は、南極越冬隊長だった研究者、西堀栄三郎（1954年デミング賞本賞受賞）による「信頼による管理」を批准し、自分たちの工程での品質の不備は、自分たちが責任を持つ、次工程に流してはいけないという思想を昔から導入してきました。意識的には、自工程完結という考え方が備わっていると思います。そうはいいながら、源流に遡って本当に不良等が出てくるところを叩かないと、やはり漏れが出てしまうのだと思います。できるだけ源流に遡って対策をうつことが品質を安定させるための要点の一つです。 それ以外にも、流出防止ということがありますが、流出防止をどうするのかというのは、検査して確かめるしかないのですが、緊急の時は二重三重でも検査をして流出を防止する、ということをやりますが、不良品が不具合品の元と考えれば、不良をいかに減らすかが重要です。源流に遡って不良を減らしていこうと、それが一種のダントツ活動なのだろうと思っています。 当社はトヨタさんのダントツ活動を大変良いやり方だなと思って、モデル工程を決め活動をして不良ゼロの日を「２週間つくるんだ」「とにかくやるんだ」ということでやって、少しずつ良くしていこうと努力しています。 ◆環境◆ 環境については、これからのものづくり、製品そのもののキーワードであるのは間違いなく、製品については、動力伝達とか搬送に使われる製品が多いので、どちらかというとエネルギーロスを少なくする、省エネをする、というようなところに目線をおいて製品開発をしようと思っています。 そこで、社内で「eco moving（エコ・ムービング）」という制度を設けました。従来の製品より１０％省エネであるとか、作るときにエネルギーをこれだけ少なくできたとか、社内基準を決めて、その基準に適合した製品が開発できたら、「eco moving」のロゴを付けることができます。現在、１０製品が適合しています。 ものづくりの方は、これも省エネが目的なのですが、できるだけエネルギー効率の高いインフラ設備に変えたり、今までエアーやモーターを使って搬送していたものを、知恵を使って自然の力を利用したり、ＬＥＤ照明や太陽光発電の導入などを進めています。また作業環境としては、暑熱作業対策や女性に配慮した重量負担軽減なども積極的に実施しています。 ◆地震対策◆ 阪神淡路大震災も、本年１月で１９年になります。当社も神戸の工場が倒壊しましたが、幸いにも工場での被災者はありませんでした。その後苦労して立て直してきたのですが、トヨタさんを始め多くの企業さんに助けていただきました。 当時一番困ったのは、安否の確認でした。その反省に立ち人命第一の観点から、安否確認ができるシステムを確立し、ここをしっかりしていこうとやってきました。それから、調達先を複数持つようにしたり、サプライチェーンをどう確保するかなどの取り組みをしてきました。今回の東日本大震災のように、南海・東南海地震の発生に際しても大きな津波が起きる可能性が指摘されており、当社のＢＣＰもその津波を想定して対策を立案してきました。まだ完成には至っておりませんが、少なくともこうありたいということを、優先順位を決めて手を打っています。 ただ基本的には従業員・家族や地域の安全をどう確保するかを最優先にして、それができてから生産をどう再開するかの対策をしていくつもりです。なかなかその地で、自力で生産復興できるかどうかは難しい問題ではあるので、できるだけ、例えば津波被害の受けない場所にインフラ施設を移すとか、その周りを囲って水の災害を防ぐとか、対策していくのですが、せっかく多くの海外生産拠点を持っているわけですので、我々も生産をダブル、トリプルにしていくことが必要だと思います。 ただ、これは事前に承認をもらわないと先に進められません。自動車メーカーさんから見ると、別々の二つ三つの拠点の製品は別々に評価・承認をしないといけません。そういうプロセスを通さないといけないので、その評価手順の手間を軽減させるために、複数の拠点の製品が同等であることを事前に確保しておくことが大事ではないかと思い、取り組んでいます。 また、一般産業の製品については、在庫の勝負になります。過度の在庫に注意しながら在庫の持ち方を分散させたり、少し増やしたりして対応することになります。そうではなく在庫で対応できないラインのお客様には、仕入先を複数持つ、複数の拠点で生産する、もちろん各拠点が災害の影響を軽減する対策が重要と考えています。 「関西地区の幹事さんとして、協豊会活動についてのお考え、メッセージをお願いします」 私は、協豊会は本当に「よくやる会」だと思っています。「本気でやる会」だとも思っています。競合するメーカーもありますので、出せないところは出せない、見せられないところは見せないこともありますが、それでもお互い本気で話し合える会だと思います。 基本的にトヨタさんと双方向コミュニケーションを取りながらの交流ですが、何故これほどうまくいっているか一番の理由は、これだけ良くやっていただく事務局さんがあるからだと思っています。準備からフォロー、ケアまで大変きめ細かい対応をしていただいています。 もちろん、トヨタさんの調達部門もかなり力を入れて活動いただいていることが基盤となっていることは言うまでもありません。 関西地区に関していえば、会員数が少ないので、よりアットホームな活動になり、なんといってもお互い関西弁でざっくばらんに話し合えることも良いですね。とにかく、協豊会は本当に素晴らしい活動をしていると思います。 「ご趣味、座右の銘などお聞かせ下さい」 ◆ご趣味◆ 昔はスポーツならばスキーをしていました。最近はしばらく行っていませんので、また近々復活したいと思っています。そのためには一度体を良くほぐして昔の思いを呼び起こし滑らないと、と思っています。 ◆座右の銘◆ 座右の銘、というほどではありませんが、「温故知新」という言葉が好きです。 基本的に仕事は面白くないと損だなと思っています。面白いと打ち込めるのだろうなと思ってやってきました。問題の本質を一生懸命追求していって理解できて、お客さまに報告してその理解を共用しながら信頼を得る面白さ、うれしさをバネに、その時はわからなくても、新しいことに挑戦して打ち込んでいく、その時以前やった技術や経験や失敗を思い出し、その中から新しい気づきがあったり、思い当たることにぶつかる、それが「温故知新」でありSomething Newなのだろうと思っています。 本日はお忙しいところ、ありがとうございました。
